Lors de la Mostra de Venise 2026, un fait mérite d'être analysé au-delà de la controverse : parmi les vingt et un films en compétition pour le Lion d'or, May el-Toukhy est la seule femme à avoir réalisé un film de fiction seule.
Interrogé sur cette disproportion, le directeur du festival, Alberto Barbera, a rappelé que seulement 24 % des films soumis à la sélection étaient réalisés par des femmes, contre 30 % l'année précédente, et a réaffirmé que la commission sélectionnait les œuvres en fonction de leur qualité artistique.
Ces données pourraient trancher le débat : moins d’œuvres réalisées par des femmes ont été soumises, il était donc prévisible qu’il y en aurait moins de sélectionnées. Ou bien elles pourraient soulever la question cruciale : pourquoi si peu de femmes ont-elles accédé au processus de sélection ? La réalisatrice en lice, May el-Toukhy, a expliqué qu’il lui avait fallu six ou sept ans, après ses études de cinéma, pour réaliser son premier film, tandis que nombre de ses collègues masculins ont progressé plus rapidement. Elle a cité l’accès au financement comme un obstacle majeur : des budgets plus restreints limitent la possibilité d’engager des acteurs de renom, de produire des œuvres compétitives et de participer aux grands festivals.
Maggie Gyllenhaal, présidente du jury, a également évoqué un problème « systémique », s'interrogeant sur ceux qui décident quelles histoires sont importantes, finançables ou dignes d'appartenir à la catégorie du « grand art ».
Venise devient ainsi un point de vue qui transcende le cinéma. Elle nous oblige à distinguer entre l'inégalité des résultats et l'inégalité d'accès aux conditions qui rendent ces résultats possibles.
La sélection commence avant la sélection
Un processus de sélection final peut être formellement irréprochable tout en étant précédé d'années d'inégalités d'accès aux opportunités. Un conseil d'administration peut, en toute bonne foi, choisir le candidat possédant l'expérience la plus solide. Cependant, si la liste finale comprend huit hommes et une seule femme, se limiter à la décision finale revient à analyser le système alors qu'une grande partie de la sélection a déjà eu lieu. Il convient de s'interroger sur les personnes ayant bénéficié de projets stratégiques, de responsabilités budgétaires, d'une expérience internationale et de rôles leur permettant de se forger une réputation managériale.
Il s'agit de la différence entre observer qui est choisi et observer qui est progressivement placé en position d'être choisi. Le rapport « Women in the Workplace 2024 » de McKinsey et LeanIn.Org éclaire ce mécanisme. Pour 100 hommes promus au premier niveau de management, 81 femmes l'ont été. C'est ce qu'on appelle le « galet brisé » : la perte de représentation commence dès la première promotion à un poste de direction et a un effet cumulatif. Dans l'échantillon analysé, les femmes représentaient 48 % des postes de début de carrière, 39 % des managers et 29 % des membres de la direction.
La métaphore du « plafond de verre » place la barrière au sommet d'une carrière, mais risque d'occulter la succession de décisions qui la constituent : un projet confié à une personne et pas à une autre, une mission internationale, une nomination temporaire, une seconde chance après une erreur.
Les mots façonnent ce que nous considérons comme du leadership.
Ici, le thème de l'accès rencontre celui du langage.
George Lakoff a démontré que les mots ne sont pas de simples étiquettes : ils évoquent des cadres conceptuels qui nous permettent d’organiser nos observations. Robert Entman décrit le cadrage comme un processus de sélection et de mise en évidence : certains aspects de la réalité sont accentués, favorisant certaines interprétations. Le langage ne détermine pas automatiquement la pensée, mais il rend certaines lectures plus accessibles, familières et légitimes que d’autres.
Que pensons-nous lorsque nous entendons le mot « leader » ? La capacité de décision, l’affirmation de soi, l’autorité, le contrôle, la prise de risques et l’aptitude à exercer le pouvoir occupent toujours une place importante dans le prototype culturel du leadership.
La théorie de la congruence des rôles d'Alice Eagly et Steven Karau explique que les préjugés à l'encontre des femmes dirigeantes peuvent provenir du décalage perçu entre les caractéristiques traditionnellement associées au rôle féminin et celles attribuées au leadership. Cela crée un double cercle vicieux : une femme peut être jugée moins apte à diriger, et lorsqu'elle adopte les comportements affirmés requis par ce rôle, elle peut être évaluée moins favorablement.
Cela ne justifie pas les simplifications. Dire qu'un homme est toujours qualifié de « déterminé » et une femme de « harcelante » relèverait de la rhétorique, et non de l'analyse. La véritable question est la suivante : face à un même comportement, appliquons-nous les mêmes critères et le même vocabulaire selon le genre de la personne évaluée ?
La présence ne signifie pas le pouvoir
Les données italiennes confirment la nécessité de distinguer présence et pouvoir. Selon le rapport de la Consob sur la gouvernance d'entreprise, publié en juillet 2026 sur la base des données de 2025, les femmes occupent près de 44 % des sièges au conseil d'administration des sociétés cotées. Dans environ une entreprise sur cinq, leur présence est égale ou supérieure à celle des hommes.
Aux postes de direction, la situation évolue : en 2025, on comptait 21 entreprises dirigées par des femmes présidentes, contre 28 l’année précédente ; 17 entreprises étaient dirigées par des femmes PDG, contre 18 en 2024.
Compter le nombre de femmes présentes dans une pièce ne suffit pas. Il faut se demander qui contrôle les ressources et les budgets, qui participe aux discussions lorsque des options sont encore possibles, qui décide des rendez-vous et qui peut modifier l'ordre du jour.
Affirmer que « tout le monde a les mêmes chances car tout le monde peut postuler » restreint l'accès à la possibilité formelle de participer à un processus de sélection. L'accès professionnel inclut la possibilité d'acquérir de l'expérience, de la réputation, des réalisations et un réseau grâce aux missions reçues au fil du temps.
Le pouvoir commence avant le résultat
Venise nous pose donc une question qui dépasse le simple nombre de femmes en compétition. Si seulement 24 % des films soumis au Festival étaient réalisés par des femmes, il ne suffit pas de discuter de la sélection finale. Il faut s'intéresser à qui a eu accès au financement, quelles histoires ont été jugées universelles ou artistiquement pertinentes, et qui a pu acquérir le capital professionnel nécessaire pour y parvenir.
Il en va de même dans les entreprises. Il ne suffit pas de se demander combien de femmes deviennent PDG. Il faut observer combien d'entre elles se voient confier, des années à l'avance, les responsabilités parmi lesquelles les futurs dirigeants seront choisis.
La question du leadership féminin doit donc évoluer. Il ne s'agit pas seulement de savoir combien de femmes ont atteint les plus hautes fonctions, mais plutôt comment la possibilité d'y parvenir est construite, diffusée et légitimée, notamment par le langage.
L'une des formes de pouvoir les plus insidieuses ne consiste pas à décider du vainqueur d'une compétition, mais à déterminer qui, disposant des ressources, de l'expérience, de la reconnaissance et de la légitimité nécessaires, peut y participer en toute légitimité. Le résultat final n'en est que la partie visible. Le pouvoir se construit bien plus tôt, dès la conception des mécanismes d'accès.