Depuis quelques années, les observateurs des affaires militaires et de sécurité critiquent à juste titre la série croissante d’échecs militaires de l’Amérique à l’étranger. Nous ne gagnons plus de guerres. Nous n’empêchons pas les guerres. Nous ne pouvons pas mettre fin aux guerres.
Au cœur de ces échecs opérationnels répétés, beaucoup pensent, se trouvent des échecs intellectuels profondément ancrés qui reflètent une compréhension stratégique inexcusablement sous-développée de la part de la génération actuelle de généraux et d’amiraux américains.
Au moins depuis la parution du document de la Stratégie de défense nationale (NDS) de 2018, de telles critiques ont conduit à des accusations selon lesquelles le système d’éducation militaire professionnelle (PME) de l’armée américaine, en particulier le niveau supérieur de « collège de guerre » de ce système, est à blâmer. Le NDS de 2018, l’hommage du secrétaire à la Défense de l’époque, James Mattis, à sa propre pensée, a fait cette affirmation non fondée:
PME a stagné, se concentrant davantage sur l’atteinte du crédit obligatoire au détriment de la létalité et de l’ingéniosité. Nous mettrons l’accent sur le leadership intellectuel et le professionnalisme militaire dans l’art et la science des combats, en approfondissant notre connaissance de l’histoire tout en adoptant de nouvelles technologies et techniques pour contrer les concurrents. PME mettra l’accent sur l’indépendance d’action dans les concepts de combat. . . .
Malheureusement, de telles accusations mal informées ne reconnaissent pas que le véritable coupable dans la production d’une génération de hauts dirigeants militaires intellectuellement déficients n’est pas le système de scolarisation professionnelle de l’armée. C’est la culture militaire elle-même, la même culture dans laquelle et par laquelle Mattis – et d’autres comme lui – ont été endoctrinés. Plus à ce sujet momentanément.
Il est particulièrement ironique qu’un soldat à l’esprit tactique comme Mattis impose des affirmations aussi mal fondées sur la « pensée stratégique » contre PME. Sa connaissance de la PME se limitait à être étudiant à la Marine Amphibious Warfare School junior, au Marine Command and Staff College de niveau intermédiaire et au National War College. Il n’a jamais été instructeur ou administrateur dans aucune école militaire. C’est aussi un reflet de son endoctrinement militaire tactique qui associerait l’intellect et l’éducation à la « létalité » et à la « guerre », deux étiquettes rhétoriques totalement antithétiques au développement de l’esprit.
Le parti pris anti-PME de Mattis a conduit, sous sa direction, à la création en 2019 du Programme des penseurs stratégiques du Secrétaire à la Défense (STP), une entreprise de maîtrise accordée à la direction du DoD par la Johns Hopkins University School of Advanced International Studies. L’idée derrière cela, évidemment, était que plutôt que de chercher à améliorer et à élever la qualité des programmes éducatifs existants des écoles militaires en réorganisant, en reformulant l’orientation paroissiale ou en améliorant la qualité des instructeurs, des étudiants et des gestionnaires, il est préférable de simplement confier les choses à une institution civile de marque et de s’attribuer le mérite d’avoir établi un nouveau programme fantaisiste apparemment le mieux placé pour produire des « penseurs stratégiques » de bonne foi.
Le traitement le plus récent du sujet, un commentaire du brigadier-général de l’armée de l’air à la retraite Paula Thornhill, professeur agrégé dans le programme Hopkins (ainsi qu’ancien doyen du National War College), maintient en vie la seule critique à peine voilée de PME. La supériorité supposée du STP, suggère-t-elle, réside dans son utilisation de petits séminaires de style tutoriel, de jeux de guerre, de manèges pour le personnel et d’enseignement des politiques publiques basé sur des civils – comme si ce n’étaient pas des méthodes déjà employées par les institutions PME.
Sa description abrégée du STP soulève un certain nombre de questions pour ceux qui connaissent quelque chose à l’éducation stratégique: ces séminaires de style tutoriel s’appuient-ils sur des conférences didactiques et un apprentissage passif, ou sur le dialogue socratique que certains disent être la condition préalable singulièrement nécessaire pour développer la pensée stratégique? Y a-t-il une expertise plus sophistiquée et plus réaliste en wargaming dans une institution civile qui est en quelque sorte supérieure aux wargames et aux exercices utilisés dans les institutions PME ? Et de tels jeux de guerre testent-ils réellement le courage intellectuel des participants plus que, disons, des questions et des dialogues socratiques sérieux ? Les promenades du personnel – sur des champs de bataille comme Gettysburg, la Somme, la Normandie, Inchon ou Khe Sanh, par exemple – peuvent-elles réellement développer une délibération et une perspicacité stratégiques, ou ne sont-elles guère plus que des promenades sur le terrain axées sur la militarité?
Le STP est, de par sa conception, un programme élitiste : vous postulez, vous concourez, et vous êtes sélectionné ou non, vraisemblablement sur la base du mérite. Les écoles PME, d’autre part, sont des institutions populistes dont les étudiants sont involontairement sélectionnés par leurs services et organisations parentales en fonction de leurs performances passées et de leur potentiel futur dans les affectations opérationnelles, et non en fonction de leurs résultats scolaires ou de leur perspicacité intellectuelle. Il s’agit d’une distribution normale de types opérationnels généralement très performants qui ne revendiquent aucune supériorité académique ou intellectuelle.
Alors, comment, le cas échéant, pouvons-nous comparer ces deux écoles pour produire des penseurs stratégiques?
Faculté.
Il n’y a littéralement rien pour distinguer les facultés STP et PME les unes des autres. Comme pour toute entreprise d’éducation ou de formation, l’expertise et la qualité du corps professoral sont une merde, une promenade aléatoire à travers l’enseignement. Dans tous les cas, quel que soit le lieu, les étudiants peuvent se retrouver avec une faculté exceptionnelle ou médiocre, étroite ou large, visionnaire ou myope, selon la façon dont les étoiles pédagogiques s’alignent.
Programmes.
Les programmes d’études de tous les programmes qui prétendent produire des penseurs stratégiques ne se prêtent pas à une comparaison facile, notamment parce qu’il n’y a pas de modèle qui prescrit ce qui constitue ou contribue le mieux à la pensée stratégique.
Le principe fondamental qui sous-tend tous les programmes de développement du leadership est que le leadership n’est pas strictement inné; elle peut être apprise et acquise. Et, parce que le leadership stratégique est fondamentalement une entreprise intellectuelle plutôt que comportementale, la pensée stratégique peut donc également être développée.
Ce qui est trop rarement reconnu, et encore moins articulé, c’est que la pensée stratégique est qualitativement distincte de la pensée de variété de jardin, quel que soit le domaine ou le contexte, qu’il soit politique, bureaucratique, idéologique, légaliste ou scientifique. Elle transcende la pensée militaire, qui par nature est étroitement tactique et opérationnelle, et la conduite de la guerre (sans doute le résultat d’une pensée non stratégique). Elle se concentre sur l’avenir, sur la vue d’ensemble holistique, sur les conséquences de l’action ou de l’inaction, sur les causes sous-jacentes plutôt que sur les symptômes du moment.
Ce qui reste sans réponse, sinon sans réponse, c’est quelles disciplines et quels sujets sont essentiels ou même les mieux adaptés au développement de la pensée stratégique: les affaires militaires? Histoire? Science politique? Relations internationales? Philosophie? Géographie? Loi? Économie? Démographie? Qu’en est-il de l’art, de la musique, de la littérature ou de la religion ? Les relations civilo-militaires ? Éthique? Institutions et processus politiques? Théorie organisationnelle ? Prévision? Études régionales et culturelles? Il n’y a pas de bonne réponse.
Étudiants.
En fin de compte, c’est la qualité des étudiants – l’expérience, l’expertise, les valeurs, les attitudes et les moyens intellectuels qu’ils apportent à ces programmes – qui compte le plus. Les étudiants sont à la fois la matière première aléatoire qui alimente l’entreprise éducative et le produit fini légèrement moins aléatoire qui sort à l’autre bout.
Ainsi, en dernière analyse, c’est la culture qui entoure et façonne ces individus – avant, pendant et après leur intermède éducatif – qui devrait être une préoccupation centrale pour juger de leur performance présente et future en tant que penseurs stratégiques.
La culture que vivent ceux qui portent l’uniforme est avec eux pour toujours, du début à la fin de leur carrière professionnelle. Leur implication éducative n’est qu’un bref intermède qui peut avoir une influence modeste à un moment donné, mais elle n’est certainement pas – et ne devrait pas être considérée comme – déterminante.
Au moment où les officiers militaires — lieutenants-colonels et colonels, ou l’équivalent de la Marine — sont admissibles au programme supérieur, ils ont au moins 15 ans d’expérience professionnelle dans des affectations opérationnelles à leur actif. Après leur expérience académique abrégée, il faudra encore dix ans avant qu’un petit pourcentage d’entre eux n’atteignent le rang supérieur. Pendant tout ce temps, leur culture est avec eux et en eux. Ils sont pleinement socialisés dans une institution hiérarchique et autoritaire qui prêche, exalte les vertus et revendique singulièrement la pratique du leadership, mais en réalité nourrit et récompense un suivi consciencieux.
C’est une culture qui sanctifie le commandement et, par conséquent, exige une obéissance inconditionnelle à l’autorité fondée sur le rang et la position, décourage la dissidence, interdit la désobéissance aux ordres et même aux attentes, exprimées ou implicites, et minimise l’importance de la recherche d’un consensus. L’action (faire avancer les choses) prime toujours sur la réflexion (réfléchir) ; et la mise en œuvre (en donnant la direction des autres) l’emporte sur l’origination (générer de nouvelles idées), ce qui signifie que la pensée critique et créative est sous-évaluée et passe souvent inaperçue.
La gestion réactive des crises, plutôt que la prévention proactive des crises, est la norme opérationnelle. Le secret (rétention d’informations privilégiées) l’emporte invariablement sur la transparence (exposition ou partage d’informations). La formation (appliquée, développement des compétences liées à l’emploi) a régulièrement la priorité sur l’éducation (développement intellectuel général). L’écriture, en tant que reflet et stimulus de la pensée saine, prend presque toujours la forme de notes de décision et de documents de réflexion formulés et strictement formatés, plutôt que d’une expression expositoire.
Enfin, les institutions PME elles-mêmes, qui sont à la fois des établissements d’enseignement et des organisations militaires, optent systématiquement pour la seconde plutôt que pour la première comme raison d’être et source de leur légitimité. Toutes ces facettes de la culture militaire ont un effet inhibiteur prononcé sur la qualité de pensée des personnes en uniforme.
Désormais, si nous voulons faire face à nos échecs stratégiques à l’étranger en reconnaissant les limites intellectuelles des généraux et des amiraux d’aujourd’hui, il est impératif que nous diagnostiquions avec précision la source de ces limitations, que nous évitions les accusations mal informées et superficielles et que nous rejetions la faute là où elle doit être appropriée: sur la culture militaire elle-même.