« Tu es trop émotive. » « Avec toi, on ne peut jamais plaisanter. » « Laisse parler ceux qui s’y connaissent. »
Imaginons ces phrases prononcées au cours d’une réunion. Un projet est en discussion, mais le centre de la conversation se déplace : on ne débat plus des idées, mais de la légitimité de la personne qui les exprime.
Le langage peut reconnaître une compétence ou, au contraire, la discréditer ; il peut ouvrir l’échange ou le rendre périlleux. Pour comprendre la violence verbale, il faut donc observer également ce qui se passe ensuite : qui est écouté, qui doit se justifier, qui finit par se taire.
La frontière entre critique et humiliation
Corriger une erreur ou exiger des résultats relève de la responsabilité professionnelle. La différence apparaît lorsque la communication cesse de porter sur le travail pour devenir une attaque contre la dignité.
Dire : « Cette analyse doit être complétée par des données vérifiables » identifie un problème sur lequel agir. Dire : « Tu es incapable, comme toujours » dévalorise la personne et transforme une erreur en identité.
Le contenu, le contexte, les rapports de pouvoir et la répétition éventuelle des faits sont des éléments déterminants. Même un épisode unique mais grave mérite une attention particulière. La Convention n°190 de l’Organisation internationale du travail inclut parmi les violences et le harcèlement les comportements inacceptables, ou les menaces de tels comportements, qu’ils soient isolés ou répétés, lorsqu’ils sont susceptibles de provoquer un préjudice physique, psychologique, sexuel ou économique.
La violence verbale possède ses propres conséquences. La présenter uniquement comme le prélude à une agression physique risque d’en masquer la réalité : l’escalade n’est pas inévitable, et le préjudice psychologique mérite d’être reconnu et protégé pour lui-même.
Le pouvoir de l’appeler une « plaisanterie »
« Il est comme ça. »
« Il traversait une période difficile. »
« Ne le prends pas si mal. »
Ces expressions, qui paraissent conciliantes, peuvent déplacer la responsabilité du comportement humiliant vers la réaction de la personne qui en est victime.
C’est une question de cadrage. Le cadre interprétatif influence ce que nous considérons comme important et le type de réponse que nous jugeons nécessaire. Si un épisode est présenté comme le résultat d’une « hypersensibilité », l’attention se porte sur la personne blessée. S’il est reconnu comme une « humiliation publique », il devient nécessaire d’examiner le comportement en cause et la réponse de l’organisation.
Il s’agit là d’une lecture neuropolitique : le langage contribue à définir quels comportements paraissent normaux, quelles contestations semblent légitimes et qui doit se justifier. Autrement dit, il s’agit d’observer comment les interprétations distribuent crédibilité et responsabilité.
De la réunion à l’opinion publique : le rôle des médias
Ces mécanismes prennent une dimension collective lorsqu’ils entrent dans le débat public.
Le linguiste Teun A. van Dijk, l’un des principaux spécialistes de l’analyse critique du discours, a montré que le pouvoir s’exerce également à travers l’accès à la communication : qui est interrogé, quelles voix acquièrent de l’autorité, quelles expériences restent à la marge.
Dans son approche sociocognitive, le discours interagit avec les connaissances, les croyances et les représentations partagées. Les titres, le choix des sources ou encore les informations omises peuvent orienter la manière dont le public interprète un événement. Cette influence n’est toutefois jamais automatique : elle dépend aussi des convictions préalables, des expériences vécues et de la possibilité de confronter différents récits.
Appliquée à la violence, cette perspective montre combien le choix des mots est décisif.
Qualifier une agression de « dispute de couple » peut suggérer une responsabilité partagée. Évoquer un « accès de jalousie » peut concentrer l’attention sur l’émotion de l’auteur des faits tout en occultant d’éventuels comportements antérieurs de contrôle ou de domination.
De même, insister sur l’apparence ou le caractère d’une femme tout en reléguant au second plan le contenu de son discours peut déplacer le jugement de sa compétence vers sa conformité aux attentes sociales.
Le journalisme peut contribuer à contrer ces mécanismes : vérifier les faits, rendre visibles les responsabilités établies, donner une place à des expertises diverses et éviter les cadres narratifs qui minimisent les abus. Les choix éditoriaux participent à définir ce qu’une société considère comme acceptable.
Quand la fermeté devient un défaut
La théorie de la congruence des rôles développée par Alice Eagly et Steven Karau décrit une double contrainte : les attentes associées au genre féminin peuvent entrer en conflit avec celles qui sont traditionnellement attribuées au leadership.
Une femme peut ainsi être jugée moins apte à diriger et, dans le même temps, être pénalisée lorsqu’elle adopte des comportements considérés comme des signes d’autorité chez un homme.
Des qualificatifs tels que « agressive », « froide » ou « difficile » méritent donc d’être interrogés : décrivent-ils réellement un comportement observable, ou traduisent-ils un malaise face à l’exercice de son autorité ?
La question est simple :
Emploierais-je le même mot pour qualifier le même comportement si la personne appartenait à un autre genre ?
La chercheuse Lilia Cortina et ses collègues ont étudié ce qu’elles nomment « l’incivilité sélective » : des formes de traitement irrespectueux pouvant véhiculer une discrimination sans recourir à des insultes ouvertement sexistes. Leurs travaux, menés dans plusieurs organisations américaines, ont mis en évidence des liens entre le genre, l’appartenance raciale, l’exposition à l’incivilité et l’intention de quitter son emploi.
L’inégalité concerne également la possibilité même de terminer une intervention. Plusieurs recherches montrent que les femmes sont davantage interrompues que les hommes dans certains contextes. Selon une mise à jour publiée par Lean In en juin 2026, les femmes déclarent deux fois plus souvent que les hommes être interrompues ou couvertes par la parole d’autrui au cours des conversations professionnelles. Il s’agit toutefois d’expériences rapportées, et non du décompte systématique de chaque interruption.
Une interruption occasionnelle ne constitue pas en soi une violence. Mais lorsque la confiscation de la parole devient récurrente et vise certaines personnes plus que d’autres, elle peut réduire leur autorité et leur capacité d’influence dans la prise de décision.
Le coût pour celles et ceux qui travaillent… et pour ceux qui décident
En octobre 2026, l’Organisation internationale du travail a rappelé les résultats de l’enquête mondiale menée avec la Lloyd’s Register Foundation et Gallup, publiée en 2022 : environ 23 % des personnes en emploi ont déclaré avoir subi, au cours de leur vie professionnelle, des violences ou du harcèlement physiques, psychologiques ou sexuels.
Ce chiffre englobe les femmes comme les hommes et ne mesure pas spécifiquement la violence verbale.
Le respect possède une valeur qui dépasse la seule question de la productivité. Il existe cependant des données qui permettent de réfuter l’idée selon laquelle l’agressivité favoriserait l’efficacité.
Dans une étude randomisée publiée en 2015 dans Pediatrics, Arieh Riskin et ses collègues ont observé vingt-quatre équipes de soins intensifs néonataux lors d’une simulation. Les groupes exposés à des commentaires méprisants ont obtenu de moins bonnes performances diagnostiques et procédurales que les équipes témoins. Les difficultés de partage de l’information et la moindre propension à demander de l’aide expliquaient en partie ces résultats.
Cette étude concerne un contexte particulier et ne peut être généralisée à tous les environnements professionnels. Elle met néanmoins en lumière un risque concret : un climat irrespectueux peut entraver des processus essentiels à la coopération.
Que perd-on lorsque parler devient risqué ?
Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent que la capacité à prendre des risques interpersonnels est étroitement liée aux apprentissages collectifs.
Signaler une erreur, demander de l’aide ou remettre en question une décision exige un environnement où l’expression d’un désaccord ne s’accompagne pas d’humiliation.
L’absence de signalements ne constitue donc pas nécessairement la preuve d’un climat sain. Dans l’enquête de l’OIT, parmi les raisons invoquées pour ne pas dénoncer les violences ou le harcèlement figuraient la crainte pour sa réputation et la conviction que parler ne servirait à rien.
Une organisation apparemment paisible peut ainsi avoir cessé de recevoir des informations essentielles simplement parce que les individus ont renoncé à s’exposer.
La responsabilité du leadership
Prévenir ces situations exige des mesures concrètes et vérifiables : des critères clairs concernant les comportements inacceptables, des canaux de signalement crédibles, un traitement impartial des plaintes et une protection contre les représailles.
Cela suppose également des interventions quotidiennes : interrompre une attaque personnelle, ramener le débat sur les faits, redonner la parole à celui ou celle qui a été réduit au silence.
Les responsables doivent vérifier la cohérence de leurs jugements et s’intéresser non seulement aux résultats obtenus, mais également à la manière dont ils le sont. Récompenser une performance tout en fermant les yeux sur les humiliations qui l’accompagnent revient à établir une hiérarchie explicite des valeurs.
Former les femmes à l’affirmation de soi peut fournir des outils utiles. Mais la responsabilité d’interrompre les abus incombe avant tout à celles et ceux qui les commettent, ainsi qu’à ceux qui ont le pouvoir d’agir.
Le leadership est une compétence universelle que chacun peut développer, indépendamment de son genre. En parler, c’est œuvrer à la création de conditions permettant à chaque personne d’exercer sa compétence, d’exprimer son désaccord et d’assumer ses responsabilités dans le respect d’autrui.
Reconnaître les obstacles spécifiques auxquels les femmes sont confrontées fait partie intégrante de cet engagement.
Au fond, la qualité d’un leadership se mesure aussi à ce qu’une personne peut dire sans craindre d’être humiliée.